为了实现这些异想天开的目标，阿尔斯通公司的业务领导们识别出了大约20个潜在改善项目。最先在西海岸干线上五个维修站里面取得的成功改变了公司员工们的期望。

比如，其中一个维修站的员工们对为了缩短空调设备更换时间而开展的改善活动有些抵触情绪。维修人员认为，根本没有必要开展改善活动，因为他们在九个小时内就完成空调更换工作了，而这已经是很快的了。但是从另一个角度来说，这却几乎是一个全职工人一个星期的工作！而且，改善活动期间绘制的现场行走示意图也表明，这些维修人员在更换每台空调的过程中总共行走了12英里的路程去寻找和拿取各种工具以及用品——比如说去仓库、去储存室、去拿起重机的钥匙然后又回到火车上面等。

总之，通过将材料和设备放置到离使用点更近的办法，改善团队识别出了可以将行走距离减少到小于一英里以及将空调更换时间缩短到大约2.5小时而需要作出改善的机会。他们还利用类似的改善方法，将某个维修站的车辆维修时间从42天缩短到了仅仅72小时。这些成果极大地改变了员工们的心态。“我们完成改善活动之后，并没有解雇任何人，这一点非常重要，”阿尔斯通公司持续改善经理斯蒂夫·哈德菲尔德(Steve Hadfield) 说。“我们有了更多的时间，因此可以做更多的工作，当然也接到了更多的合约。我们没有因为开展了精益活动而减少了员工的数量。如果是长期实施精益生产的话，这一点非常重要。”

展开战略部署活动

除了解决眼前的保养问题之外，公司领导还开展了方针推进活动。方针推进（也叫战略部署或“方针管理”）起源于日本，是帮助业务经理将业务目标转化成为年度目标和改善项目、安排责任人并对关键绩效指标进行定义的一种管理方法。这个方法需要持续跟进进展情况，如果目前的项目或者结果未能满足期望要求的话，经理们就可以立即采取应对措施。

阿尔斯通公司领导人在方针推进时使用的工具之一就是反复协商过程。在这个过程里面，管理团队会在整个公司的管理链上来回“抛出”公司的总体目标、阶段性目标和战略。阿尔斯通公司的管理链从集团公司层次开始，然后分别逐步分解到高级管理层、运作管理层以及维修站和生产管理层。在反复协商过程中，管理层绘制好高层公司战略部署矩阵，然后由部门主管与各自的团队密切合作提出为了达到高层战略要求的各种改善项目。

“每个团队在如何完成高层战略项目方面都写得很仔细，然后将相应的详细月度改善计划提交给高级管理层，”霍兰德解释道。“高级领导团队会研究如何实现他们提出的目标计划以及所需要的时间。”

信息的集中处理也有很多问题。比如，外地的经理们必须到曼彻斯特总部才能开会，而这一走就可能一整天都不在他们的办公室了。此外，会议上大家确认了的计划变化和调整要到第二天才能传达到生产现场并加以实施。