卡罗来纳罗氏公司是总罗氏公司的分支机构,负责制定药物活性成分 (API) 和药物中间体的生产流程。卡罗来纳罗氏公司的管理者们不仅执行美国食品药物管理局 (FDA) 制 定的药品生产最低要求,而且还制定了标准化的最佳制造方法。

 美国FDA每两到三年就会到制 药厂检查它们的厂房和设备是否符 合“良好生产规范”的要求。该规范 本身就不是很清晰的,而事实上最 佳生产规范和质量控制规范一直就 在不断进步。卡罗来纳罗氏公司 不仅执行FDA制定的药品生产最低要求,而且还做到了一路领先。

“来检查的时候,给他们的第 一印象非常重要,”
卡罗来纳罗氏公司品质控制部经理特雷西·泰勒说道。

“当FDA的人 来的时候,至少有十分钟时间提前 通知我们。他们来到大门的时候,门卫会打电话给我们,我们再把他们领进去。如果他们来到的是一个 杂乱无章的地方,那他们的印象是, 这肯定不是一个管理完善的实验室。 但是,如果这个地方看起来整齐有 序,那完全是另一回事了。”

 

本案例深入探讨了卡罗来纳罗 氏公司是如何在他们的实验室应用 精益原理核心工具之一的5S的。5S 以工厂有序安排和整洁干净为重点, 提高员工的工作效率和效果。罗氏 公司在实验室实施5S的经验给工场 之外其他地方实施目视流程管理提供了有益的借鉴。

5S是卓越运作文化的基础

罗氏公司有一个综合性的运作 改善计划,让员工接受正规训练,学会使用各种精益和六西格玛工具,并取得绿带和黑带资格。他们以这 些实验室为榜样,将5S活动推广到生产车间以及测试和完善新流程的试产车间。比如进行药品稳定性测 试的地方,其5S工作就做得很好, 里面只保留测试所需要的容器和衬 垫。

 

罗氏公司还定期开展现场改善 活动。这些一般都是针对某个特定流程的五天制改善项目,来自各个 部门组成的团队对流程进行分析, 并立即作出改善。他们最近的一次 改善活动就是减少交接点的数量, 提高出货时准备各种文件的效率。 他们的主要量度指标之一是产品从 完成生产到可以出货之间的时间。 与过去两到三周的时间相比,现在 他们实验室能够保持在六天时间内 完成测试任务了。

 

“这对需求量大的药品降低库 存、提高产量和加快交货非常有利,” 曾经在罗氏公司指导多个改善项目 的TBM高级顾问道格·邦纳尔(Doug Bonner)说道。其中一个项目是甲 流病毒爆发期间需求量猛增的药品 达菲®的物流流程改善。“我们帮助他们制定了关键表现量度指标,搞 起了目视板和批量状态在线跟踪系 统,” 他说。泰勒说,2009年初爆发流感前夕,该公司并没有大量生产药品达 菲®的计划,因为他们已经有足够 数量的库存来满足一般季节性流感 的需求。加快生产需要供应商、生产和物流部门之间大量的协作和沟 通。泰勒的实验室要做的就是在产 量大增的情况下保持放行时间不变。

 

泰勒说,当有人来参观罗氏公司的时候,他们总是 要参观其质量控制实验室。 他们很多人都说,这里根本 不像有人在上班一样。那里 看不到大瓶、小瓶、文件到 处放的情况,简直就是无菌车间。

FDA的评价

泰勒的九位分析团队成员分布在五个实验室工作,对来料和成品进行测试。他们根据事先制定的测 试协议对药物活性成分(API)和药物中间体进行测试,测试合格之后再运送到罗氏公司的各个厂区生产成 品。泰勒与QC 实验室工作人员一 起实施5S,更新标准化操作程序。 他们的努力以多种形式得到了回报。

 

在FDA最近一次审核时达到了零观 察点的成绩,该审查小组的负责人 甚至还用泰勒他们实验室的方法和 流程作为案例,教导新来的审核员何谓管理完善的QC实验室。

 

该分析实验室的设备与其他实 验室一样,有很多的工作台、仪器, 柜子和抽屉里也存放有大量的东西。 分析测试的仪器包括高效液相色谱 仪、气相色谱仪、X射线荧光光谱 仪、红外光谱仪、质谱仪、粒度分 析仪、湿法测试仪器、滴定仪等等。 他们在这个领域应用5S原理就如在 制造业一样,没有出现任何困难。  

筛选

在实施5S的初期,必须弄清楚 设备、材料和消耗品 “需要还是不 需 要 ”的 问 题 。 如 果 答 案 是 否 定 的 , 就处理掉它。“因为所有物品都放在 那里,所以我们占用了很多地方,” 泰勒回忆道。“我们不但处理了很多 东西,而且还发现了许多根本不知 道还有用的东西。”比如用于将药物 和杂质进行分离的高效液相色谱柱, 其每台价值达600美元呢。

分类

在筛选流程里如果答案是肯定 的,那么这些设备和材料就要移动 到适当的地方,再贴上标签,比如 搬到用胶带纸标定界线的地板上, 或是将常用工具放在工具箱里等。 他们将存储在不同柜子和抽屉里的 手套都搬到统一的地方放置,还将 高效液相色谱柱安装在挂墙架上。

清扫

罗氏公司实验室通过每日、每 周和每月评审的方法来强化5S里面 的清洁工作。检查内容包括货架除 尘、地面清洁、照明维护、风扇维 修等。他们还邀请公司之外的检查 员,让他们用不同的眼光检查实验 室,并提出反馈意见。

“开始的时候,最主要是管理 层的参与,” 泰勒说。“这不仅是分 析员的工作。我们的总监也会参与 评审,提出意见,他们通过自己的 热情参与来体现这个工作的重要 性。”

标准化

仪器状态记录簿对设备的校验、 保养、维修和使用情况加以记录。 他们实验室刚开始实施5S的时候, 这些记录簿管理很不完善,到处 乱放,需要资料的时候就找不着。在实施标准化工作的时候,他们购买了新的记录簿,放在固定的地方,这样每个人都知道去哪里找了。

罗氏公司实验室还将化合物容器的标签进行了标准化。以前 每个人做标签的方式都不同。后 来他们印制了标准化的易撕标签,装东西的实验员必须将每个标签 填写完整。他们还将标签作为日 常评审的内容加以检查。

维持

“谁都可以启动5S活动,但是如果没有做好里面的维持工作,也只是重重复复地做而已。这是一个连续的过程,我们不能够做一下,停一下,”泰勒说道。六个月之后,罗氏公司简化掉了每周评审工作,而改为每日评审和每月评审。5S活动是每个分析员年
度工作目标的一部分内容,这对维持5S成果非常重要。“5S活动的重要内容之一就是问责制度,”他说。“如果自己的实验室整洁干净,归宿感就会较高,保持整洁干净 的责任感也更强。现在我再也不 用到实验室的时候老是要叫他们 捡起这捡起那了。他们能够做到 自我维持了。”

卡罗来纳罗氏公司与 TBM咨询集团公司

位于南卡罗来纳州佛罗伦萨市 的卡罗来纳罗氏公司负责研究和开 发药物活性成分(API)和药物中间体 的生产流程。作为位于瑞士巴塞尔 罗氏公司全球总部的分支机构,该 公司还生产乳腺癌/结肠直肠癌药 物希罗达®、肥胖症药物赛尼可®、 流感病毒药物达菲®、丙型肝炎药 物派罗欣®等的活性成分。南卡罗 莱纳州厂区拥有一个负责研究与开 发生产流程的药品技术中心以及一 个试产厂。

 

TBM咨询集团公司与卡罗来纳 罗氏公司密切合作,开展了许多流 程改善项目和现场改善活动,并荣 获 2008 年度新乡卓越制造奖银奖。 这些改善项目和活动包括:

生产流程改善

它们的生产流程太长、太复杂、太多人。改善团队绘制了流程图,找到了存在的问题,将三个独立的流程合并成一个,减少了许多不必要的步骤。新流程里,原有的跟踪工作一个不少,但又减少了不必要的交接点,缩短了加工时间,加快了生产速度。

质量控制放行时间

需求量大的药物活性成分放行时间很不确定, 从1到12天不等。TBM帮助罗氏公 司绘制了流程图,找到了内外瓶颈 问题,制定了内部加工、质量控制 和外部物流的最佳流程。改善团队 减少了多余的检查点、太多的物料 移动,制定了标准化工作和测试计 划。改善项目以及相关改善工作令 测试流程更为畅顺,产品干燥之后 到出货的平均放行时间只需4.9天 (最长不超过7天)了。

提高产量的方法

药物活性成分从实验室生产到正式生产之间的 程序没有明确定义。他们开展的改 善活动就是制定标准化的项目计划, 对重点项目实施目视控制,简化非 增值的工作步骤,减少文件处理, 消除回环工序,加快原料进货速度。 所有这些工作令试产厂从实验室生 产到正式投产的时间大为缩短和稳定。

技术员聘请流程

聘请技术员 的时间有时长达6个月,包括50个 步骤、30个交接点和14个不同类型 的延误。改善团队绘制了流程图, 听取了申请人和经理们的意见,识 别出了许多改善机会。新的流程将 确定工作需求、发布招聘广告、面 谈、招聘会议再到通知上班的时间 从25个星期缩短到了7个星期。


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